Um einfach mal theoretisch zu bestimmen, ob Ihr eigenes Unternehmen davon profitieren könnte, seine Innovationsprozesse zu überdenken, sind diese Fragen vielleicht hilfreich:
Die eigene Innovations-Spur lesen:
Glauben Sie, dass Sie dialognah zu Ihren Zielgruppen sind, um bahnbrechende Leadership- Ideen für Produkte zu formulieren, die neue Kategorien eröffnen, neue Käufer- und Verbrauchergruppen oder neue Anwendungs/Verbrauchsgewohn- heiten erschliessen können?

Wie hoch ist Ihr Umsatz/Gewinnanteil von neu eingeführten
Produkten innerhalb der letzten 5 Jahre?
Produzieren diese Umsätze reales, autonomes Wachstum oder kannibalisieren sie Ihre Kerngeschäfte?

Haben Sie einen Masterplan für die nächsten 5 Jahre, der Ihre Wachstumsrate kontinuierlich erhöhen soll, der Ihr Markt-Autoritätsfeld erweitert und Ihren Unternehmenswert in Wahrnehmung und Wert erhöht?

Die Unternehmenskultur checken:

Wissen Sie, wer wirklich die Leute sind, die in Ihrem Unternehmen für Leadership-Ideen intellektuell, strategisch und operational einstehen und kämpfen? Sind diese Leute wirklich motiviert, um „Hammer-Ideen“abzuliefern oder lieber „auf Nummer Sicher-Ideen“ vorzuschlagen und zu unterstützen, weil sie „von oben“, von links, rechts oder politisch korrekt aber falschgeflüstert werden?
Sind die Leute in der Lage, jede Bewegung des Wettbewerbs wahrzunehmen und einen wahren Starkstrom zunehmender Verbesserungen für das eigene Unternehmen zu liefern?

Ist Ihre Unternehmenskultur offen für ungesehene, ungewöhnliche Formen, Designs , Prozesse?
Arbeiten die besten Unternehmenstalente für die Ideen mit den besten Potenzialen?

Ihre Kategorie-Definitionen checken:

Besetzen Sie Marktanteile so, dass man permanent sieht und spürt, dass genau Ihr Unternehmen hier der Markt-und Meinungsführer ist? Oder definieren Sie die Märkte für Ihre Produktkategorien so, dass sie ein wachsendes Feld von Konsumenten-Bedürfnissen sind?

Wird Ihr Langzeit-Wachstumsplan von einer Ideen-Architektur getrieben, die in einem breitgefassten, strategischen Blick die ganzheitlichen Möglichkeitenund Potenziale ausschöpft, die in Ihren Produktkategorien stecken?

Ihre Verbraucher-Segmentation:

Verstehen Sie Ihre Konsumenten besser als das Ihre Konkurrenten tun?
Haben Sie Ihre Zielgruppen in einer individuellen Art und Weise segmentiert und haben Sie frische Monitoring-Tools, die für Sie neue Verbrauchereinsichten aktuell erheben können? Geben Ihre Segmentationsmodelle Ihnen einen erlebbaren Wettbewerbsvorsprung?

Ihr Verbraucher-Verstehen:

Können Sie gezielt ausdrücken, wie Ihre neuen Produkte den emotionalen wie funktionalen Bedürfnissen entsprechen und sie erfüllen? Produzieren Ihre Produkte mehr Anreize und Begehrlichkeit für die Verbraucher, als es die der Wettbewerber tun?
Können/dürfen Sie glasklar ggf. Produkt-Enttäuschungen der Verbraucher erkennen, benennen und schnell darauf reagieren?

Wenn Sie bei der Beantwortung nicht ganz zufrieden sind- die gute Nachricht - Sie können etwas dagegen tun. Das packen wir beim nächsten Mal aus. Und wenn es ganz schnell “über Werbung” gehen muss, empfehlen wir, wie immer, einen schnellen, ökonomischen und effektiven Blich auf www.tvlowcost.de

Ein Denkmodell für den normalen Sachverstand im Management und Marketing und eine kleine, altmodische „Tour ‘d horizon“ für Leute, die von und für Marken leben.
Hinter jeder erfolgreichen Innovation steht ein gedankliches, strategisches Produkt, dass die Konsumenten überrascht, neugierig macht und mobilisiert. Wenn sich diese Innovation in einem neuen Produkt, einer Dienstleistung oder einer Institution konkretisiert, beschleunigt es die Märkte sowie Konsum und die Wettbewerber wissen oft nicht, wie, warum, wann und vor allen Dingen, woher so schnell diese Einschläge kamen. Jeder Erfolg, im Nachhinein, schien irgendwie schon vorherbestimmt, absehbar, „lag in der Luft“. Die Frage war nur, zum Beispiel: „Warum haben wir eigentlich keine After-Business-Golfbälle produziert, die bei Dämmerung zu blinken beginnen, meine Herren?“
Gerade heute, auch in den besten Unternehmen, gibt es noch zu viele Innovations-Rohrkrepierer. Die Wurzel dieses Problems ist oft ein engstirniger, statischer und Rückwärtsblick-Prozess. Er treibt Unternehmen dazu,mehr in Volumen-Marktforschung zu investieren, tatsächliche Zielgruppen zu schönen, nachwachsende Käufergenerationen zu ignorieren und Zeit damit zu vergeuden, Produkte zu entwickeln, für die der Markt samt Flächen schon vergeben sind („late-to-market-products“) und die, allenfalls kontraproduktiv, den eigenen Marken an die Substanz gehen – durch fragwürdige Investitionsverlagerung.
Diese Unternehmen vermögen nicht die richtige Balance zwischen Investitionen in Peanut-Verbesserungen und Donnerwetter- Produkten zu erkennen, von denen Konsumenten „nicht mal geträumt“ haben.
Produkte, bei denen der Verbraucherpuls schneller schlägt, die sich wirklich unterscheiden und das heute inflationierte wie trivialisierte Adjektiv „innovativ“ tatsächlich zu Recht verdienen Produkte, die der Wettbewerb nicht „mal so eben“ schnell und im Handumdrehen kopieren kann.

Viele Unternehmen glauben, dass sie eine Vielzahl guter Produktideen haben, aber die tatsächlich sichtbaren „Innovationsleistungen“ erzählen oft eine andere Geschichte... (mehr demnächst an dieser Stelle - oder tvmäßig ganz schnell ökonomisch zuschlagen unter www.tvlowcost.de